Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển, Apple giờ đây được xem như đứng trên đỉnh cao của danh vọng và sánh vai với các tập đoàn lớn trên thế giới như Google, Microsoft,… về mức độ ảnh hưởng của mình tới lĩnh vực công nghệ.Từ sau khi Tim Cook tiếp quản vị trí CEO từ Steve Jobs ngày 24/8/2011, giá trị vốn hóa thị trường của Apple đã tăng khoảng 600% lên gần 2.5 nghìn tỷ USD. Đến tháng 9 năm ngoái, tại thời điểm ra mắt iPhone 13, Apple đã chính thức trở thành công ty Mỹ đầu tiên chạm mốc vốn hóa 3 nghìn tỷ USD nhờ vào giá cổ phiếu tăng phi mã.
Về việc điều hành doanh nghiệp, trong khi Steve Jobs nổi tiếng với khả năng tạo ra các thiết bị đột phá, thay đổi hoàn toàn trải nghiệm công nghệ của người dùng, Cook tập trung hơn vào việc mở rộng hệ sinh thái Apple – xây dựng một bộ dịch vụ và sản phẩm phần cứng khác bổ sung cho mảng kinh doanh iPhone cốt lõi mà Jobs đã lập ra.
Nếu bạn thắc mắc Tại sao Apple thành công đến thế qua cách quản trị của 2 nhà CEO lỗi lạc này , bài viết này là dành cho bạn!
Steve Jobs-Nhà độc tài thông thái
Chúng ta hãy nhìn đến cách mà Steve Jobs đã quản lý và điều hành Apple. Nhắc đến ông, người ta sẽ nhớ đến một vị CEO đáng kính với những nguyên tắc và sự sáng tạo đổi mới không ngừng nghỉ. Bên cạnh việc Steve jobs luôn có thái độ khắt khe với nhân viên của mình,luôn yêu cầu tuyệt mật, đòi hỏi cao trong công việc thì ông còn là người có tầm nhìn xa,khao khát thành công và chú trọng vào bài toán nhân tài,…
Cho dù Steve Jobs từng bị chỉ trích vì phong cách làm việc có phần độc đoán như thế, nhưng phong cách quản trị trong việc thiết kế lại bộ máy tổ chức và mô hình lãnh đạo của ông lại đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công về mặt đổi mới sáng tạo của Apple -vốn dĩ nổi tiếng, đặc biệt là về mảng phần cứng,phần mềm và dịch vụ.
Tim Cook-Người kế nhiệm lỗi lạc của Steve Jobs
Vào năm 1997, cùng với kinh nghiệm vận hành nhiều năm của mình, Tim Cook nhanh chóng giúp Steve Jobs vực dậy Apple Inc khi công ty gặp khó khăn đứng trước nguy cơ phá sản. Lần đầu tiên trong nhiều năm liền, công ty đã kết toán cuối năm với thông báo bằng số dương. Xuyên suốt hành trình làm việc hơn 20 năm tại Apple, Tim Cook đã thực hiện vô số cải tổ nhân lực cũng như sản phẩm để đưa công ty đi lên. Đây cũng chính là một trong những lý do ông được Steve Jobs đích thân lựa chọn làm người lãnh đạo kế nhiệm cho Apple Inc. trước khi qua đời vào cuối năm 2011.
Ở thời điểm hiện tại, dù vẫn còn gây nhiều tranh cãi trong việc định hướng phát triển chiếc điện thoại “táo khuyết”, những thành tựu của ông mang lại cho công ty là điều không thể phủ nhận. Dưới triều đại của Tim Cook, người tiêu dùng như được trải qua cuộc “cách mạng” công nghệ lần thứ 2 với sự ra đời của Apple Watch và AirPods. Bên cạnh đó, ông còn đặc biệt chú trọng tối ưu quá trải nghiệm của khách hàng bằng cách phát triển hệ thống vận hành; cho ra đời các dịch vụ mới như Apple Pay, Apple Music…
Hơn thế nữa, Cook cũng được biết đến như một người giỏi giao tiếp và biết cách làm giảm những áp lực chính trị. Ông được đánh giá có khả năng ngoại giao tốt hơn nhiều so với Steve Jobs.
Đến năm 2015, Tim Cook được Fortune vinh danh với cương vị là nhà lãnh đạo quyền lực nhất thế giới nhờ tài năng chèo lái quản trị giúp Apple đi đầu về vốn hóa cũng như thương hiệu sản phẩm trên thế giới.
Do vậy có thể thấy ,để thương hiệu Apple trở thành đế chế nghìn tỷ USD như hiện nay , chúng ta không thể phủ nhận rằng họ đã có sự kết hợp và phát triển từ cách quản trị đổi mới qua cả Steve Jobs và Tim Cook…
Dưới đây, chúng tôi đã chắt lọc, phân tích tổng hợp tài liệu từ nguồn công ty Apple và biên dịch lại từ Harvard Business Review-Tác giả: Joel M. Podolny và Morten T. Hansen để đem lại cho bạn cái nhìn sâu sắc nhất về mô hình cũng như cách thức quản trị từ Apple.
Bạn có thể tham khảo để áp dụng cho doanh nghiệp của mình.
================================================================
*Các thuật ngữ được sử dụng trong bài:
Business unit: đơn vị kinh doanh
GM (hay General manager): tổng giám đốc
VP (hay Vice president): phó chủ tịch
Cấu trúc phi tập trung / Cấu trúc tập trung
Cấu trúc theo chức năng / Cấu trúc theo sản phẩm / Cấu trúc đa ngành
================================================================
Cách Apple được tổ chức để đổi mới sáng tạo
TỔ CHỨC THEO CẤU TRÚC TẬP TRUNG VÀ CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
Vào năm Steve Jobs trở lại công ty, Apple đang được tổ chức theo cấu trúc thông thường, giống như các công ty cùng quy mô và phạm vi hoạt động khác. Công ty được chia thành nhiều đơn vị kinh doanh (business unit) khác nhau, mỗi đơn vị có trách nhiệm về doanh thu và lợi nhuận (P&L) riêng. Nhóm sản phẩm Macintosh, bộ phận thiết bị thông tin và bộ phận sản phẩm máy chủ, cùng những nhóm khác, được quản lý bởi các tổng giám đốc (các GM).
Như thường thấy ở các công ty tổ chức theo cấu trúc phi tập trung, các vị GM này của Apple có xu hướng đấu tranh với nhau, đặc biệt là về giá chuyển nhượng. Steve Jobs cho rằng cách quản trị thông thường này kìm hãm sự đổi mới sáng tạo. Vì thế, ngay trong năm đầu tiên trở lại làm CEO, ông đã sa thải tất cả GM của các đơn vị kinh doanh đó chỉ trong vòng một ngày. Toàn bộ công ty giờ đây hướng về một P&L duy nhất, và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng đang bị phân tán trong các đơn vị kinh doanh quy về thành một tổ chức chức năng thống nhất. Điều này có nghĩa là Apple được tái cấu trúc theo cấu trúc chức năng.
Việc áp dụng cấu trúc nhân sự theo chức năng có thể không có gì đáng ngạc nhiên đối với một công ty tầm cỡ như Apple vào thời điểm đó. Điều đáng nói là Apple vẫn giữ cách tổ chức này cho đến tận ngày hôm nay, mặc dù tập đoàn đã lớn gấp gần 40 lần về doanh thu và bộ máy tổ chức trở nên phức tạp hơn nhiều so với năm 1998. Các phó chủ tịch (VP) cấp cao phụ trách theo từng chức năng, chứ không phải theo sản phẩm.
Giống như thời của Steve Jobs trước đây, Apple duy trì việc quản trị nhân sự theo cấu trúc tập trung: CEO Tim Cook chiếm vị trí trung tâm trên sơ đồ tổ chức, nơi giao nhau duy nhất giữa các bộ phận thiết kế, kỹ thuật, vận hành, marketing và bán lẻ của bất kỳ sản phẩm chính nào của Apple. Ngoài CEO, công ty hoạt động mà không cần có các GM – những người kiểm soát toàn bộ quy trình từ phát triển sản phẩm đến bán hàng và được đánh giá dựa trên kết quả P&L riêng biệt – theo mô hình thông thường.
Lịch sử kinh doanh và lý thuyết tổ chức quản trị doanh nghiệp cho thấy rằng: Khi doanh nghiệp phát triển lớn mạnh và phức tạp, họ phải chuyển từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa ngành để điều chỉnh trách nhiệm giải trình tài chính, kiểm soát tốt hơn, đồng thời ngăn chặn sự tắc nghẽn xảy ra khi có vô số quyết định phải vượt qua nhiều cấp bậc mới đến tai CEO. Việc trao toàn quyền kiểm soát các chức năng chính cho phép các nhà lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh làm những gì tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của từng đơn vị, tối đa hóa kết quả kinh doanh, đồng thời các giám đốc cấp cao có thể giám sát và đánh giá hoạt động của họ một cách hiệu quả.
Như nhà sử học Alfred Chandler của Trường Kinh doanh Harvard đã ghi lại, các công ty Mỹ như DuPont và General Motors đã chuyển từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa ngành vào đầu thế kỷ XX. Vào nửa sau của thế kỷ XX, đại đa số các tập đoàn lớn đã làm theo. Apple lại chứng minh rằng: Việc tái cấu trúc này là không cần thiết, và cấu trúc chức năng có thể mang lại lợi ích cho các công ty đang đối mặt với sự thay đổi lớn về công nghệ và biến động của ngành.
Tuy nhiên, việc Apple duy trì cấu trúc chức năng không có nghĩa là cấu trúc này sẽ luôn không đổi. Thực tế thì, khi tầm quan trọng của trí tuệ nhân tạo và các lĩnh vực mới khác trỗi lên, cấu trúc này đã có phần thay đổi.
Ở đây, chúng ta sẽ thảo luận về những lợi ích đổi mới và thách thức lãnh đạo đối với mô hình quản trị này của Apple – một mô hình tổ chức rất đặc biệt, đã đóng góp vào sự phát triển không ngừng của Apple. Bài viết này sẽ hữu ích đối với các cá nhân hay các công ty nào đang muốn tìm hiểu sâu hơn về cách thành công trong một môi trường nhanh thay đổi.
Vì sao tổ chức quản trị theo cấu trúc chức năng?
Mục đích chính của Apple là tạo ra các sản phẩm làm phong phú thêm cuộc sống hàng ngày của con người. Điều này không chỉ liên quan đến việc phát triển các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới như iPhone và Apple Watch, mà còn liên quan đến việc phải liên tục đổi mới trong các chính danh mục mới đó.
Có lẽ không có tính năng nào phản ánh cam kết đổi mới liên tục của Apple tốt hơn là tính năng camera của iPhone. Khi iPhone được giới thiệu vào năm 2007, trong sự kiện giới thiệu sản phẩm mới hàng năm của công ty, Steve Jobs chỉ dành sáu giây để nhắc đến camera.
Nhưng kể từ đó, công nghệ máy ảnh iPhone đã liên tục đóng góp vào ngành công nghiệp nhiếp ảnh với hàng loạt các cải tiến: chụp ảnh dải động cao HDR (năm 2010), ảnh toàn cảnh panorama (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), máy ảnh ống kính kép (2016), chế độ chân dung (2016), đánh sáng chân dung (2017) và chế độ ban đêm (2019).
Để tạo ra những đổi mới như vậy, Apple dựa trên một cấu trúc tập trung vào chuyên môn chức năng, dựa trên niềm tin cơ bản là những người có chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định đối với lĩnh vực đó.
Điều này dựa trên hai quan điểm:
Thứ nhất, Apple cạnh tranh ở những thị trường có tỷ lệ thay đổi và gián đoạn công nghệ cao. Vì vậy, Apple phải dựa vào phán đoán và trực giác của những người có kiến thức sâu về công nghệ gây ra sự gián đoạn. Rất lâu trước khi có thể nhận được phản hồi thị trường và dự báo thị trường vững chắc, Apple buộc phải đặt cược vào những công nghệ và thiết kế nào mà họ dự đoán có khả năng thành công. Việc dựa vào các chuyên gia kỹ thuật thay vì là các GM sẽ làm tăng tỷ lệ thắng cược.
Thứ hai, cam kết của Apple trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất có thể sẽ bị suy giảm, nếu Apple đặt mục tiêu lợi nhuận và chi phí ngắn hạn làm tiêu chí hàng đầu để đánh giá các khoản đầu tư và đánh giá năng lực của các nhà lãnh đạo. Đáng chú ý là, tiền thưởng của các giám đốc R&D cấp cao được tính dựa trên số hiệu suất trên toàn công ty, chứ không từ chi phí hoặc doanh thu của các sản phẩm riêng lẻ. Do đó, khi đưa ra các quyết định về sản phẩm, họ phần nào được giải thoát khỏi áp lực tài chính ngắn hạn. Nhóm tài chính tuyệt đối không tham gia vào các cuộc họp bàn lộ trình phát triển sản phẩm của nhóm kỹ thuật. Và ngược lại, nhóm kỹ thuật không tham gia vào các quyết định về giá cả.
Chúng tôi không có ý cho rằng Apple hoàn toàn không cân nhắc các mục tiêu P&L khi đưa ra những quyết định về việc công ty sẽ theo đuổi những công nghệ và tính năng nào. Có đấy, nhưng theo những cách khác so với các công ty được tổ chức theo cơ cấu thông thường khác. Thay vì sử dụng các mục tiêu tổng thể về chi phí và giá cả làm thông số cố định để đưa ra các lựa chọn về thiết kế và kỹ thuật, các giám đốc R&D của Apple sẽ cân nhắc đưa lợi ích của người dùng lên trên các cân nhắc về chi phí.
Trong một tổ chức theo chức năng, danh tiếng của cá nhân và của cả nhóm đóng vai trò như một cơ chế kiểm soát việc đặt cược. Một trường hợp điển hình là quyết định giới thiệu máy ảnh ống kính kép với chế độ chân dung trên iPhone 7 Plus vào năm 2016. Đó là một sự đánh cược lớn, liệu camera kép có thành công tương xứng với chi phí đáng kể phải bỏ ra hay không?
Khi cân nhắc nặng nhẹ giữa một bên là chi phí phải bỏ ra, và một bên là tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho trải nghiệm người dùng, sẽ dễ dàng có được sự cân bằng hơn nếu người đưa ra quyết định là những người có chuyên môn sâu trong lĩnh vực của họ, thay vì là những GM luôn mang gánh nặng về các mục tiêu doanh số.
Trong khi nguyên tắc cơ bản của cấu trúc theo đơn vị kinh doanh là gắn kết trách nhiệm giải trình với việc kiểm soát, thì nguyên tắc cơ bản của cấu trúc theo chức chức năng là gắn kết chuyên môn với quyền quyết định.
Vì vậy, rõ ràng có mối liên hệ sâu sắc giữa cách thức tổ chức bộ máy nhân sự của Apple với những đổi mới sáng tạo mà Apple đạt được.
BA ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Kể từ khi Steve Jobs triển khai cấu trúc theo chức năng, tất cả các nhà quản lý của Apple ở mọi cấp bậc, từ các VP cấp cao trở xuống, đều được kỳ vọng có ba đặc điểm lãnh đạo chính:
-Chuyên môn sâu: Cho phép họ tham gia và tạo ra nhiều ảnh hưởng vào mọi công việc đang được thực hiện trong phạm vi chức năng mà mình quản lý;
-Đắm mình vào từng chi tiết nhỏ;
-Và luôn sẵn sàng tranh luận trên tinh thần hợp tác về các chức năng khác trong quá trình ra quyết định chung.
=>Khi các nhà quản lý có những đặc điểm này, các quyết định sẽ được đưa ra bởi sự phối hợp của những người có đủ năng lực nhất.
Chuyên môn sâu
Apple không phải là công ty mà các tổng giám đốc (GM) giám sát các trưởng nhóm cấp thấp hơn; mà đúng hơn thì, Apple là một công ty mà ở đó các chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia. Lập luận của Apple là: Đào tạo một chuyên gia trở thành một nhà quản lý giỏi sẽ dễ hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia.
Tại Apple, các chuyên gia phần cứng quản lý phần cứng, chuyên gia phần mềm quản lý phần mềm, v.v…Rất hiếm khi sai lệch so với nguyên tắc này. Cách tổ chức này giảm dần các lớp cấp bậc, thông qua các lĩnh vực chuyên môn hóa ngày càng tăng. Đội ngũ lãnh đạo của Apple tin rằng: Những con người sở hữu tài năng đẳng cấp thế giới muốn được làm việc cùng với những tài năng đẳng cấp thế giới khác, trong cùng một chuyên ngành. Giống như việc tham gia vào một đội thể thao vậy, bạn cũng muốn có thể học hỏi và chơi cùng với những người giỏi nhất.
Ngay từ sớm, Steve Jobs đã đưa ra ý tưởng rằng các nhà quản lý tại Apple nên là những chuyên gia trong lĩnh vực mà họ quản lý. Trong một cuộc phỏng vấn năm 1984, ông nói: “Ở Apple, đã từng có giai đoạn mà chúng tôi nghĩ rằng: Ồ, chúng ta sẽ trở thành một công ty lớn, hãy thuê các nhân sự quản lý chuyên nghiệp. Chúng tôi đã thuê một loạt các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nhưng cách làm này không hiệu quả… Họ biết cách quản lý, nhưng họ không biết cách làm bất cứ điều gì. Nếu bạn là một người giỏi, có lý do gì mà bạn lại muốn làm việc cho một người mà bạn không thể học hỏi được gì từ họ? Và bạn biết điều gì thú vị không? Bạn biết ai là những nhà quản lý giỏi nhất không? Họ là những người đóng góp cá nhân tuyệt vời, những người không bao giờ muốn trở thành nhà quản lý mà không biết làm công việc chuyên môn của bộ phận của mình.”
Trong một tổ chức chức năng, các chuyên gia đầu ngành được hiểu là các chuyên gia tạo ra một vùng chuyên môn sâu trong lĩnh vực của mình, nơi họ có thể học hỏi lẫn nhau. Ví dụ: Hơn 600 chuyên gia của Apple về công nghệ phần cứng camera làm việc trong cùng một nhóm do Graham Townsend – một chuyên gia camera dẫn đầu. Nếu Apple tổ chức theo đơn vị kinh doanh, các chuyên gia này sẽ bị phân tán ra làm việc cho các dòng sản phẩm khác nhau, như là iPhone, iPad, máy tính xách tay, máy tính để bàn… vì các sản phẩm này đều có camera. Việc phân tán nhân sự thế này sẽ làm loãng chuyên môn tập thể của họ, làm giảm khả năng giải quyết vấn đề cũng như làm giảm khả năng sáng tạo và tinh chỉnh các đổi mới.
Đắm chìm trong các chi tiết
Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: “Các nhà lãnh đạo nên hiểu rõ chi tiết đến ba cấp dưới họ”, bởi vì đó là điều cần thiết cho việc ra quyết định đa chức năng nhanh chóng và hiệu quả ở cấp cao nhất. Nếu như các nhà quản lý tham dự một cuộc họp ra quyết định mà không có đầy đủ thông tin chi tiết đúng theo ý muốn của họ, thì hoặc là họ sẽ phải quyết định trong tình trạng không có thông tin chi tiết, hoặc sẽ hoãn luôn cuộc họp.
Các nhà quản lý ví những buổi thuyết trình với các lãnh đạo cấp cao giống như là những cuộc chiến vậy. Vì các lãnh đạo cấp cao luôn đi sâu chi tiết vào từng ô trên bảng tính, từng dòng code hoặc từng kết quả thử nghiệm sản phẩm.
Tất nhiên, các nhà lãnh đạo của nhiều công ty khác cũng nhấn mạnh rằng họ và các nhóm của họ cũng rất ư là chú trọng chi tiết. Nhưng hiếm công ty nào được như Apple.
Lấy ví dụ như cách các nhà lãnh đạo cấp cao của Apple chú ý cao độ đến hình dạng chính xác của các góc bo tròn trên sản phẩm. Phương pháp chuẩn để làm tròn các góc là sử dụng một cung tròn để nối các cạnh vuông góc của một vật thể hình chữ nhật (gọi là Rounded rectangle). Nhược điểm của phương pháp này là tạo ra sự chuyển đổi hơi đột ngột từ đường thẳng sang đường cong.Ngược lại, các nhà lãnh đạo của Apple muốn nhấn mạnh vào các đường cong liên tục, tạo ra một hình dạng được cộng đồng thiết kế gọi là “đường tròn (squircle)”: Đoạn lài lài sẽ bắt đầu sớm hơn nhưng ít đột ngột hơn. Lợi thế của các sản phẩm phần cứng không có sự thay đổi đột ngột về độ cong là chúng sẽ tạo ra các điểm sáng mềm mại hơn (có nghĩa là, phản xạ ánh sáng dọc theo góc bo tròn rất ít hoặc không bị nhảy).
Sự khác biệt là rất nhỏ và việc thực thi nó không chỉ đơn giản là vấn đề của một công thức toán học phức tạp. Nó còn đòi hỏi các nhà lãnh đạo vận hành của Apple phải cam kết dung sai trong quá trình sản xuất cực kỳ chính xác để có thể sản xuất ra hàng triệu chiếc iPhone và các sản phẩm có góc bo tròn khác.
Sự đắm chìm sâu vào chi tiết này không chỉ là mối quan tâm được đẩy xuống ở cấp nhân sự cấp thấp, mà nó còn là trung tâm ở cấp lãnh đạo.
Có những nhà lãnh đạo là chuyên gia trong lĩnh vực của họ và có thể đi sâu vào chi tiết là hai tiêu chí có ý nghĩa sâu sắc đối với cách vận hành doanh nghiệp của Apple. Các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy, thăm dò và “ngửi” ra được vấn đề. Bởi vì họ biết rất tường tận những chi tiết nào là quan trọng và nên tập trung sự chú ý vào đâu.
Nhiều nhân sự tại Apple coi việc làm việc cùng với các chuyên gia – những người có thể đưa ra những lời hướng dẫn và cố vấn hữu ích hơn hẳn so với các GM – là một sự giải phóng, thậm chí rất phấn khích. Phối hợp cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực mà họ đã chọn, tất cả mọi nhân sự tại Apple có thể cùng nỗ lực để xây nên những tuyệt tác của đời mình.
Sẵn sàng tranh luận trên tinh thần hợp tác
Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia. Cứ mỗi một thành phần quan trọng trong một sản phẩm mới lại cần đến hàng chục nhóm chuyên gia trong số đó. Ví dụ như camera ống kính kép chụp hình chế độ chân dung yêu cầu sự cộng tác của không ít hơn 40 nhóm chuyên gia, bao gồm: thiết kế silicon, phần mềm máy ảnh, kỹ thuật độ tin cậy, phần cứng cảm biến chuyển động, kỹ thuật video, chuyển động cốt lõi, thiết kế cảm biến máy ảnh, v.v…
Làm thế quái nào mà Apple lại phát triển và xuất xưởng được những sản phẩm đòi hỏi sự cộng tác lớn như vậy? Câu trả lời là: tranh luận trên tinh thần hợp tác. Bởi vì không có chức năng nào phải tự gánh trách nhiệm riêng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, nên sự hợp tác giữa các chức năng là rất quan trọng.
Mỗi khi có các cuộc tranh luận đi đến bế tắc, các nhà quản lý cấp cao hơn sẽ vào cuộc, bao gồm cả CEO và các VP cấp cao. Để giải quyết vấn đề nhanh chóng mà vẫn đảm bảo việc chú trọng vào chi tiết là thách thức đối với ngay cả những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất.
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO Ở QUY MÔ LỚN
Thách thức lãnh đạo ở quy mô lớn
Khi công ty phát triển, thâm nhập thị trường mới và chuyển sang công nghệ mới, thì cấu trúc chức năng và mô hình lãnh đạo của công ty cũng phải phát triển theo. Trách nhiệm quan trọng của CEO là tổ chức các lĩnh vực chuyên môn như thế nào để có thể tạo ra sự hợp tác tốt nhất và việc ra quyết định nhanh chóng. Những điều chỉnh mà Tim Cook đã thực hiện trong những năm gần đây bao gồm: phân chia chức năng phần cứng thành bộ phận kỹ thuật phần cứng và bộ phận công nghệ phần cứng; thêm trí tuệ nhân tạo và machine learning thành một bộ phận chức năng; và chuyển giao diện người dùng (human interface) ra khỏi bộ phận phần mềm để hợp nhất với bộ phận thiết kế công nghệ, tạo ra một bộ phận chức năng thiết kế tích hợp.
Tăng trưởng quy mô cũng gây ra một thách thức khác là tạo ra áp lực đè nặng lên hàng trăm VP và giám đốc bên dưới đội ngũ điều hành. Nếu Apple giới hạn quy mô hoặc phạm vi quản lý của một nhà lãnh đạo cấp cao, thì công ty sẽ cần phải tuyển rất nhiều các nhà lãnh đạo cấp cao, dẫn đến việc khó có thể hợp tác với nhau.
Nhận thức được vấn đề này, Apple đã khá kỷ luật trong việc giới hạn số lượng vị trí cấp cao để giảm thiểu số lượng lãnh đạo phải tham gia vào bất kỳ hoạt động chức năng chéo nào. Năm 2006, một năm trước khi iPhone ra mắt, công ty có khoảng 17.000 nhân viên; đến năm 2019, con số đó đã tăng hơn gấp tám lần, lên 137.000. Trong khi đó, số lượng VP chỉ tăng khoảng gấp đôi, từ 50 lên 96. Kết quả tất yếu là các lãnh đạo cấp cao phải quản lý nhiều nhóm chuyên gia lớn hơn và đa dạng hơn, đồng nghĩa với việc phải chú ý nhiều chi tiết hơn, sâu và rộng hơn, và phải giám sát cả những lĩnh vực trách nhiệm mới nằm ngoài chuyên môn cốt lõi của họ.
Mô hình lãnh đạo ở quy mô lớn: sở hữu – đào tạo – học hỏi – ủy quyền
Chúng tôi đã hệ thống hóa những điều chỉnh này theo cái mà chúng tôi gọi là mô hình lãnh đạo tùy nghi (discretionary leadership model). Chúng tôi đã kết hợp mô hình này vào một chương trình giáo dục mới dành cho các VP và giám đốc của Apple. Mục đích là để giải quyết các thách thức trong việc áp dụng phương pháp lãnh đạo này để thúc đẩy sự đổi mới không chỉ trong việc phát triển sản phẩm, mà trong tất cả các lĩnh vực khác của công ty, với quy mô ngày càng lớn.
Khi Apple còn ở quy mô nhỏ, việc kỳ vọng các nhà quản lý là chuyên gia và hiểu rõ chi tiết của hầu hết mọi thứ đang diễn ra trong tổ chức của họ là hợp lý. Tuy nhiên, bây giờ ở quy mô lớn, họ cần phải có quyền quyết định về việc sẽ dành thời gian và nỗ lực nhiều hơn cho việc gì, và theo cách nào. Họ phải có quyền quyết định đâu là những hoạt động tạo ra nhiều giá trị nhất cho Apple, và tập trung để tâm chú ý đến từng chi tiết nhất vào những hoạt động đó. Trong số đó, có những hoạt động vẫn nằm trong chuyên môn cốt lõi hiện có của họ (những gì họ sở hữu) và một số hoạt động thuộc các lĩnh vực chuyên môn mới mà họ phải học hỏi.
Còn những hoạt động cần ít sự chú ý của người quản lý thì có thể được chuyển xuống cho những nhân viên cấp dưới phụ trách. Nhà quản lý sẽ đào tạo cho nhân viên nếu công việc đó nằm trong chuyên môn của họ, hoặc ủy quyền trong lĩnh vực mà họ không phải là chuyên gia.
Rosner, VP của các app, đưa ra một ví dụ điển hình. Giống như nhiều nhà quản lý khác của Apple, ông đã phải đối mặt với ba thách thức phát sinh từ sự phát triển vượt bậc của Apple:
Quy mô của bộ phận chức năng của ông đã bùng nổ trong thập kỷ qua cả về số lượng nhân sự (từ 150 lên khoảng 1.000) và số lượng dự án phải thực hiện trong cùng một thời điểm. Rõ ràng là, Rosner không thể đi sâu vào tất cả các chi tiết của tất cả các dự án đó.
Phạm vi quản lý của Rosner cũng mở rộng: Trong 10 năm qua, Rosner đã đảm nhận trách nhiệm cho các app mới, bao gồm News, Clip (chỉnh sửa video), Books và Final Cut Pro (chỉnh sửa video nâng cao). Mặc dù app là lĩnh vực chuyên môn cốt lõi của Rosner, nhưng có một số khía cạnh khác liên quan đến những công việc mà Rosner không phải là chuyên gia, như là biên tập nội dung cho News, cách hoạt động của việc xuất bản sách và chỉnh sửa video.
Khi danh mục sản phẩm và số lượng dự án của Apple ngày càng tăng thì Rosner cần phối hợp với ngày càng nhiều phòng ban chức năng khác nhau, làm tăng mức độ phức tạp của việc cộng tác. Ví dụ: Trong khi Rosner chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của ứng dụng News, các nhà quản lý khác giám sát hệ điều hành của ứng dụng này, nội dung của ứng dụng và các mối quan hệ kinh doanh với người tạo nội dung (chẳng hạn như New York Times) và các nhà quảng cáo.
Để đối phó, Rosner đã điều chỉnh vai trò của mình. Là một chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia khác, Rosner đã chìm đắm trong các chi tiết – đặc biệt là những chi tiết liên quan đến các khía cạnh cấp cao nhất của ứng dụng phần mềm và kiến trúc của chúng ảnh hưởng đến cách người dùng tương tác với phần mềm. Ông cũng cộng tác với rất nhiều nhà quản lý khác trong các dự án liên quan đến các lĩnh vực đó.
Sở hữu & đào tạo
Với việc mở rộng phạm vi trách nhiệm của mình, Rosner đã chuyển một số thứ từ “hộp sở hữu” (owning box) của mình — bao gồm các ứng dụng năng suất truyền thống như Keynote và Pages — vào “hộp đào tạo” (teaching box) của mình. Rosner hướng dẫn và đưa ra phản hồi cho các nhân viên của mình, giúp họ có thể phát triển các ứng dụng phần mềm theo tiêu chuẩn của Apple. Rõ ràng là, nếu Apple quản trị theo cấu trúc đơn vị kinh doanh, tức các GM không có chuyên môn cốt lõi, thì sẽ khó đào tạo cho nhân viên những công việc mà bản thân họ không chuyên.
Học hỏi
Sáu năm trước, Rosner được giao trách nhiệm về kỹ thuật và thiết kế cho News. Do đó, anh phải tìm hiểu về cách xuất bản nội dung tin tức qua một ứng dụng — nhằm hiểu được các ấn phẩm tin tức, quảng cáo kỹ thuật số, machine learning để cá nhân hóa nội dung tin tức, kiến trúc bảo mật và cách khuyến khích các nhà xuất bản tạo nội dung. Vì vậy, một số công việc của ông đã rơi vào “hộp học hỏi”.
Ở Apple, các nhà quản lý phải đối mặt với một đường cong học tập dốc để có được các kỹ năng mới. Với mức độ đòi hỏi cao thế này, chỉ những hoạt động thực sự quan trọng mới nên thuộc “hộp học hỏi” này. Hơn sáu năm học hỏi căng thẳng, Rosner đã thành thạo thêm một số lĩnh vực, và hiện đã được chuyển sang “hộp sở hữu”.
Hễ bất kỳ một hoạt động nào đó mà vẫn còn nằm trong “hộp học hỏi”, các nhà lãnh đạo phải áp dụng tư duy của người mới bắt đầu, chất vấn cấp dưới theo kiểu họ chưa biết câu trả lời (vì họ không biết thật!). Cách chất vấn này hoàn toàn khác với cách mà họ thường chất vấn cấp dưới về những điều mà họ đã biết, đã thông thạo (tức những điều thuộc các hộp sở hữu và hộp đào tạo).
Ủy quyền
Với những lĩnh vực khác mà Rosner không phải là chuyên gia (bao gồm iMovie và GarageBand), anh ủy quyền cho những người có năng lực. Đối với các hoạt động trong “hộp ủy quyền”, Rosner tập hợp các nhóm, bàn bạc thống nhất về mục tiêu, giám sát, xem xét đánh giá tiến độ và quy trách nhiệm cho các nhóm. Đó là những công việc của quản lý chung (giống các ông GM).
Trong khi các VP của Apple dành phần lớn thời gian vào “hộp sở hữu” và “hộp học hỏi”, thì các GM tại các công ty tổ chức theo cấu trúc đơn vị kinh doanh có xu hướng dành phần lớn thời gian của họ vào “hộp ủy quyền”. Rosner ước tính rằng anh ấy dành khoảng 40% thời gian cho các hoạt động mà anh ấy sở hữu (bao gồm cả việc hợp tác với những người khác trong một lĩnh vực nhất định), khoảng 30% cho việc học, khoảng 15% cho việc đào tạo nhân viên và khoảng 15% cho việc ủy quyền. Tất nhiên, những con số này khác nhau tùy theo từng người quản lý, tùy theo hoạt động kinh doanh của họ và tùy theo nhu cầu tại một thời điểm nhất định.
Mô hình lãnh đạo tùy nghi này giúp duy trì được nguyên tắc cơ bản của cấu trúc chức năng, giúp công ty mở rộng quy mô lớn nhưng vẫn có thể duy trì hoạt động hiệu quả. Nó đảm bảo sự liên kết giữa quyền quyết định với chuyên môn.
Apple có thể xâm nhập vào các lĩnh vực mới một cách hiệu quả khi các nhà lãnh đạo như Rosner đảm nhận thêm những trách nhiệm mới ngoài chuyên môn ban đầu của họ, và các nhóm có thể tăng trưởng quy mô khi các nhà lãnh đạo đào tạo cho cấp dưới kỹ năng của họ và ủy thác công việc. Chúng tôi tin rằng Apple sẽ tiếp tục đổi mới và thịnh vượng khi được tổ chức theo cách này.
Kết luận
Cách quản trị theo cấu trúc chức năng của Apple từ thời Steve Jobs đến Tim Cook là rất hiếm gặp, nếu không muốn nói là duy nhất, trong số các công ty quy mô lớn. Như đã nêu ở phần trước, cách quản trị này đi ngược lại với lý thuyết quản trị phổ biến: Các công ty nên được tổ chức lại theo cấu trúc đơn vị kinh doanh khi công ty chuyển sang giai đoạn tăng trưởng quy mô lớn. Khi thay đổi cấu trúc quản trị công ty, có một thứ quan trọng sẽ bị mất đi: sự liên kết giữa quyền quyết định với chuyên môn.
Tại sao các công ty thường bám vào việc tuyển dụng các GM phụ trách các đơn vị kinh doanh? Chúng tôi nghĩ rằng lý do là họ gặp nhiều khó khăn khi phải thay đổi cấu trúc tổ chức này của mình. Việc thay đổi cấu trúc công ty đòi hỏi phải vượt qua sức ì, phân bổ lại quyền lực giữa các nhà quản lý, thay đổi hệ thống khuyến khích theo định hướng cá nhân và học cách hợp tác mới. Điều đó thật quá khó khăn khi công ty vừa phải tiến hành cải cách nội bộ, vừa phải đối mặt với những thách thức to lớn từ bên ngoài.
Nếu muốn bắt đầu thay đổi, có thể thực hiện trước một bước trung gian: trau dồi mô hình chuyên giachuyên gia hàng đầu, ngay cả khi vẫn đang giữ cấu trúc theo đơn vị kinh doanh. Ví dụ: Sắp tới, khi chọn người đảm nhiệm vai trò quản lý cấp cao, hãy chọn người có chuyên môn sâu trong lĩnh vực đó, thay vì người có thể trở thành GM tốt nhất.
Còn nếu muốn chính thức chuyển đổi hoàn toàn thì các nhà lãnh đạo phải chuyển đổi sang cách tổ chức theo chức năng. Chiều dài lịch sử của Apple chứng minh rằng những thành quả mà họ đạt được có thể biện minh cho những rủi ro ban đầu. Và có thể tạo ra những kết quả phi thường.
Giải pháp chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp
Từ câu chuyện thành công của Apple, ta có thể thấy rằng việc áp dụng một chiến lược kinh doanh chuẩn với phong cách quản lý khác biệt cùng cách tổ chức doanh nghiệp theo hướng đổi mới sáng tạo là một trong những yếu tố ”chủ chốt” làm nên chiến thắng đột phá của những doanh nghiệp đầu ngành.
Thị trường ngày càng khốc liệt nhưng mỗi biến động nhỏ đều tạo ra những ”bước sóng lớn” cho những ai biết nắm bắt trước cơ hội. Lúc này, DN bạn có thể cần một đội ngũ chuyên gia tư vấn chuyên sâu cùng đồng hành để bật được hết sức mạnh vốn có của DN theo từng đặc thù trong môi trường kinh doanh đang ngày càng biến động.
Dịch vụ tư vấn chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp do Fica Holding cung cấp là chìa khóa hỗ trợ đắc lực trong việc xây dựng và thúc đẩy chiến lược tăng trưởng doanh thu lợi nhuận, quản trị hiệu quả doanh nghiệp trong từng giai đoạn cất cánh. Tối ưu hơn còn tập trung vào việc giúp khách hàng vượt qua những rào cản, mở rộng quy mô mạnh mẽ và phát triển bền vững, dẫn đầu ngành.
==> Chi tiết dịch vụ:
Nếu bạn muốn trao đổi với chúng tôi về các yêu cầu tư vấn Dịch vụ tư vấn chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, vui lòng liên hệ với Fica Holding theo Hotline CSKH: 0584 19 3333
Xem thêm Các dịch vụ tư vấn kinh doanh Fica Holding:
- Dịch vụ Kiểm toán & Đảm bảo
- Dịch vụ Giám đốc tài chính
- Dịch vụ Tư vấn thuế chuyên sâu
- Dịch vụ Giải pháp doanh nghiệp
- Dịch vụ Pháp lý
- Dịch vụ Đào tạo inhouse
Fica Business Consulting,
Trụ sở chính: Tầng 4 tòa nhà Udic Riverside 1, số 122 Vĩnh Tuy, P. Vĩnh Tuy, Q. Hai Bà Trưng, TP. Hà Nội
